企智帮 2017-10-21 09:01

一个企业想要做好自己的股权激励，最好的学习方式就是了解别人是怎么做的，学习别人的优势，结合自己企业的特点，做出符事企业实际情况的股权激励方案。

水饺在中国来说，几乎是人民生活过程中不可缺少的食品，尤其中中国的北方。中国大年三十吃水饺早已有悠久的历史和传统。提起水饺，不得不说的就是喜家德———中国水饺餐饮连锁企业的领导品牌。据说它是中国最牛逼的饺子店！我们先来看几个数字：

喜家德创立于2002年

遍布全国40多座城市

拥有连锁店面400多家

员工4000多人

水饺品类只有5种

一个擀面女工一年收入30多万

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看到以上数字，我们不仅要想：

为什么他能做这么好？

他靠的是什么？

喜家德的创始人高德福说：我们只是用坚定的信念，一生只做一件事。背后也没有什么特别的秘密，喜家德的成功正是采用了我们当下企业最为关注的合伙人制。

未来的事业将从雇佣制变成合伙人制，企业提供一个平台，大家依托平台提供的资源和机会，成长为企业合伙人，不再是单纯的打工，而是自己给自己当老板 。在这种理念下，喜家德摸索出了一套 358 模式，据说非常好用。通过这个模式我们也要学会看到他背后的价值，才能真正学对自己企业有用的参考点。

358模式1、店长股份奖励

3 就是 3％ ，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股「 身股 」收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

5 就是 5％ ，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「 投资入股 5% 」。

8 就是 8％ ，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「 投资入股 8% 」。

另外还有 20 ，就是 20％ ，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店「 投资入股 20％ 」的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。

2、管理层股份奖励

对于公司职能管理层，也根据不同的层别并设定考核标准，达成考核标准，既可以 2％ 和 5％ 占比投资入股到新开门店，获得门店收益。职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲，高总的理念是：「 用成功复制成功，榜样的力量是无穷的 」。

通过这种股权激励的形式，很多员工表示对投资入股非常期待：我得努力干，你看谁谁干的非常好，进步非常快，我不努力就要落后了。

单从上面的模式我们能很清楚、直接的明白358是怎么回事了，如果我们真的把这个模式搬回去就用，不一定会有好的效果，首先我们要看他背后的东西，再来看这个模式是在什么角度去做的。因此，重点帮大家解析这358背后隐藏的关键点。

深入解读

3 就是 3％ ，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股「 身股 」收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

首先所有排名靠前的店长可以获得3%的干股（身股）收益，这个3在这里虽然是3%的分红。背后是喜家德拥有完善的考核机制和管理体系，一个庞大的公司，如果没有有效的运营机制，很难做到公平、公正的。所以这个3%除了考核外，还有对应的评价标准、明确的店长岗位，公开的排名考核机制。同时这也是一个动态的激励，这个排名是全国排还是全省排还是按区域？又或者是按季度、年度？都是要衡量的关键点，是是否获得激励的变量。干股（身股）的方式也表明了不用出资只是分红，结合上面的分析，不难看出，这3%的变量，符合考核条件，才有机会享受不用出资的分红。

5 就是 5％ ，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「 投资入股 5% 」。

这个5%背后所体现的主是店长的培养体系，包括培养方式、师徒制、培养周期、店长工作的标准化、流程化等。如何验证培养的新店长成功，都是一套体系和文化的打造。什么样的条件才是符合标准的，这些标准又是什么？这些存在的规则必须是前提，如果没有这些前提，5%就是空话，重要的是可能会激励了一批人，激怒了一批人。还有就是培养新店长，培养几个是标准？周期又是多长？总部会给店里提供什么支持手段？如何成为小区经理？这些问题都是5%获取的前提，如果不能确定或者定好规则，这又是个虚的。同时达到这个标准后，才有资格在新店投资入股，这说明喜家德的考核机制是很严格的，这个时候体现的激励是实际出资的，这个投资有可能会超出他的工资收入。如果因此造成了工作上的懈怠又该怎么处理？那么退出机制是必要考虑的。比如店长离职，违法违纪等股份怎么处理。

8 就是 8％ ，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「 投资入股 8% 」。

其实8%是在上面5%的基础上提炼出来的，也就是说马太效应，你前面做的越好，后面就越好。这里还存在对于区域的划分是如何界定的，区域经理的职责又是什么。培养店长的周期会有多久，投资入股的出资及对应的收益等，如何退出还是必要考虑的。

最后的20 ，就是 20％ ，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店「 投资入股 20％ 」的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。

正是因为喜家德这种以培养人为主要标准的机制，避免了很多连锁企业扩张时没有足够的人才问题，因为店长与新店长之间的利益相关，也规避了“培养徒弟，饿死师傅”的情况。让店长更愿意把自己的所长教给新人，为了他的股份还得着急多培养人才。内部的人才输出才是支撑企业持续发展的关键。

综上所述，看似简单的358模式，透露出喜家德完善的管理体系和健全的运营机制。同时对于人员的选、用、育、留都有着严格的流程。从358到20，保持了层层递进的模式，只要你干的好，你可以持续上升，并结合了马斯洛的需求层次。既不至于激励不足，也不至于因为获得过高的收益而失去进取的动力。

喜家德有自己内部的商学院，每年对员工的培养、培训，无论是从技术还是从管理的角度都是标准的执行。而且这套模式是和公司员工的发展晋升通道都是相关联的，你到一定的级别或者达到什么成绩，才可以获得这个资格，是息息相关的。

所以一个简单的股权激励模式背后一定有一套不简单的管理运营机制，如果没有配套的制度体系，股权激励一定会出现相关的问题，重要的是我们要有这个意识，去完善这些机制，逐渐释放股权激励的核能。

股权激励也是分阶段、分层次的，如果一刀切、模式主义或者拿来主义的话，建议还是不要实施的好。企业的发展阶段不同、人员不同、行业不同、运行体系不同，股权激励的方式也是不同的。企业一家要探索出适合自己的股权激励方式，别人的再好，你只能学到形，学不到内容。如同同样身高的人，因为身体的比例分配不一样，即使穿一样的衣服，展现的效果和视觉也是两样。

喜家德是把股权激励做出了新高度，只要你够优秀，你才有资格对我们的新店进行投资，通过投资才获得股份。而不是我们通常的认为，把股权当成福利，还觉得股权激励让员工拿钱是一件困难的事。

喜家德的股权激励完全颠覆了我们对股权激励的认识，把股权激励变成了一种机会，获得这种机会的标准就是你要符合公司的考核标准。